Retrouvez dans Ma feuille de route, les démarches à effectuer pour protéger votre idée !
Ma feuille de route
Vérifier que l'on est l'homme de la situation
Très souvent, l'innovation nécessite la constitution d'une équipe fondatrice pluridisciplinaire. Dans ce cas, la complémentarité, la cohésion mais également la même vision du projet par les membres de cette équipe est également à vérifier au préalable. Il est préférable qu'un des instigateurs garde la primauté dans le projet.
Estimer correctement les potentialités de l'idée
Quand on tente de mettre en application une idée innovante, celle-ci débouche sur une de ces trois issues :
- sa concrétisation par la création d'une entreprise,
- la cession de celle-ci
- l'abandon.
Dès le départ, il faut appréhender correctement les potentialités réelles de son idée et les règles du jeu non écrites qui vont régir son processus d'industrialisation et/ou son processus de commercialisation pour éviter :
- une création d'entreprise au démarrage chaotique entraînant au bout de quelque temps soit un arrêt définitif de l'entreprise soit un rachat par un prédateur,
- la cession de cette idée, une fois matérialisée (maquette, prototype) ou encore en phase de matérialisation, dans une négociation en position de faiblesse, en catastrophe, quand on est épuisé physiquement et financièrement,
- un abandon trop tardif du projet quand on est confronté de manière irréfragable à l'inexistence d'un marché suffisant, accessible et solvable et que l'on a déjà engagé bien des dépenses et passé beaucoup de temps.
Pour se rendre compte rapidement, s'il y a lieu :
- que l'idée ne tient pas la route pour la traduire en activité économique rentable,
- que l'on n'aura pas la dimension personnelle ou la capacité financière pour poursuivre l'aventure jusqu'au bout et que, dans ce cas, il faudra agir, dès le départ, pour tirer le meilleur profit de son invention (vente ou royalties),
- que la bonne solution est de construire son projet dans la perspective de céder l'entreprise un peu plus tard pour en tirer la meilleure valorisation possible.
Le premier piège d'un porteur d'idée innovante est de s'illusionner sur la pertinence économique de son idée. Celle-ci peut être séduisante sur le plan intellectuel ou par son côté très astucieux mais ne pas correspondre réellement à un besoin ou du moins à un besoin pour lequel des prospects seront prêts à payer le prix voire à changer leurs habitudes (exemple : échec des voitures amphibies en France).
Le deuxième piège est de ne pas percevoir rapidement les facteurs de succès qui conditionnent son invention :
Si l'idée est judicieuse mais n'est qu'une idée copiable (un nouveau concept marketing, une offre novatrice regroupant des services proposés séparément jusque-là, un nouveau canal de distribution, etc') dans ce cas, la seule protection sera le dépôt de la marque, des modèles et des dessins. Le risque d'être rapidement copié (souvent par plus puissant que soi) doit faire réaliser que l'un des facteurs-clé de réussite sera de réunir les moyens pour occuper le plus vite et le plus largement possible le marché et agir pour devenir vraiment la référence (être le "karcher" de ce nouveau créneau.)
Si l'idée est une "innovation dépendante" c'est-à-dire consiste en un composant, un élément, qui s'intègre dans un ensemble (par exemple un carburateur révolutionnaire pour moteur de voiture) il va falloir prendre en compte que cette innovation, même si elle apporte un véritable "plus" dépend totalement du bon vouloir des fabricants de l'ensemble. Le même problème peut se retrouver si l'innovation dépend pour sa réalisation ou sa mise sur le marché d'un partenaire incontournable (par exemple : un opérateur téléphonique pour un service nouveau sur téléphone mobile, la SNCF pour un service de massages à bord des TGV, etc.) Cet obstacle à la future commercialisation est à évaluer de bonne heure, car pour nombre de raisons, il pourrait se révéler infranchissable : soit que le constructeur ne voudra pas changer ou modifier ses chaînes de montage si cela est nécessaire (ou du moins tant que celles-ci ne seront pas amorties) soit qu'il ne voudra pas nuire à sa propre production ou celle d'un partenaire, soit qu'il voudra pirater l'idée, soit que l'interlocuteur obligé sera une technostructure tellement lourde que la décision, si elle doit bousculer beaucoup de choses, sera très longue à venir et souvent trop tardive pour qui a engagé des moyens financiers limités.
Si l'idée apporte une solution nouvelle par une technologie qui lui est propre, mais que d'autres technologies pourraient aboutir au même résultat, alors le risque d'obsolescence peut être très élevé (comme on le voit ces dernières années en matière de technologies de l'information). Dans ce cas, il faut bien mesurer le risque de confrontation qu'il pourrait y avoir avec des détenteurs d'autres technologies très puissants.
Si l'idée se traduit par un produit totalement nouveau et sans équivalent, dans ce cas il s'agit d'un marché à créer : cela risque fort de nécessiter de beaucoup de moyens de communication pour que la demande "réponde" dans des délais supportables. Pourra-t-on réunir ces moyens ? Par exemple, le "Post-It" avec les moyens puissants de la société 3M a mis deux ans pour percer.
Si l'idée est un nouveau produit de grande consommation (par exemple : article de bazar) pouvant avoir de bonnes perspectives de débouchés sans pour autant intéresser les financeurs en capital, il faut alors se demander si les moyens importants nécessaires pour satisfaire la grande distribution (coût élevé de référencement, grosses quantités à livrer, budget publicitaire important, etc.) pourront être réunis par l'autofinancement et l'endettement classique. Ne vaudrait-il pas mieux, là encore, envisager une cession de l'idée après son développement.
Avoir une vision claire de la nature de son innovation
Bien déterminer les composantes de son innovation est essentiel pour valider celle-ci, car selon le type de projet innovant, certains facteurs de succès seront spécifiques :
- Une innovation radicale ou de rupture implique de facto un changement très important dans les habitudes ou les modes de vie, dans les process de production ou de ventes : des moyens conséquents de communication seront alors à prévoir.
- Une innovation d'amélioration ou incrémentale sera-t-elle suffisante pour engendrer un changement chez le consommateur, pour le décider à en payer le prix ? L'accent devra être mis sur l'analyse de ce différentiel dans l'offre à réaliser.
- L'innovation est une simple diversification ou modification de l'offre existante ? Le risque de copiage voire de piratage est alors vraisemblablement important. L'effort devra porter particulièrement sur le marketing.
A quelle nature de besoin, l'innovation répond-elle ? Besoin latent, besoin déjà exprimé, besoin déjà satisfait d'une autre façon, etc'? Le besoin latent est un "marché à créer", il faudra des moyens commerciaux importants en conséquence.
Quel sera l'avantage concurrentiel ? Inexistence d'un produit équivalent ou de substitution ; être le premier à avancer cette idée neuve ; un simple savoir-faire particulier, ... ? La question primordiale sera de trouver comment préserver cet avantage concurrentiel.
Quelle est l'avance technologique ? Détention exclusive d'une technologie ; une avance technologique limitée dans le temps ; inexistence d'une autre technologie pouvant aboutir au même résultat ; projet novateur sans barrière technologique, ... ? La stratégie devra être adaptée pour préserver cette avance.
Quelle est la taille pressentie du marché (mondiale, nationale, régionale') et sa nature (marché à créer ou existant, en développement ou saturé, etc.)
La taille et la nature du marché influent très largement sur la stratégie marketing et les moyens à réunir en conséquence.
Quelles sont les menaces immédiatement perceptibles (copiage aisé ; réaction rapide et frontale de grands groupes ; durcissement de la législation prévue prochainement, etc.).
La réflexion devra se focaliser sur la parade à ces menaces.
Dès le début, la protection de son idée doit être une préoccupation constante, que cela soit possible juridiquement (et dans ce cas s'entourer des conseils spécialisés) ou bien, dans le cas contraire, en agissant avec grande discrétion et prudence en faisant signer chaque fois que nécessaire un engagement de confidentialité aux interlocuteurs. Ultérieurement, la discrétion devra rester de mise pour préserver l'avantage concurrentiel basé sur le savoir-faire de l'entreprise.
C'est un principe vrai pour toute création d'entreprise, mais a fortiori pour la création d'une entreprise innovante où il y a deux parcours à conduire : celui de l'innovation et celui de la création. Des ARIST aux CRITT en passant par les CTI, les Plates-formes technologiques, les Plate-Formes d'Initiatives Locales spécialisées innovation et les délégations de l'OSEO, les centres de ressources ne manquent pas pour confronter sa vision du projet à celle des experts. L'abondance de conseils ne peut qu'améliorer les chances de réussite !
Avoir une bonne connaissance du processus
Les projets innovants présentent des caractéristiques variées qui n'impliquent pas les mêmes exigences en termes de technologie et de moyens techniques, commerciaux et humains. Il faut donc bien prendre en compte l'objet de l'innovation (produit ou service ou procédé ou organisation) le type de besoin visé (besoin latent ou déjà satisfait par une autre solution) et également la nature commerciale de l'innovation (innovation autonome, c'est-à-dire se suffisant à elle seule pour être vendue ou au contraire "innovation dépendante ". Certains projets innovants seront conditionnés tout d'abord par la maîtrise d'un long et lourd processus technologique alors que d'autres nécessiteront surtout un savoir-faire en marketing et en organisation pour agir vite afin de se construire une image sur le marché créé.
Mais passer de l'idée à un produit innovant ou à un service innovant ayant un contenu technologique est une phase délicate à réaliser, qui prend toujours plus de temps que prévu. Cela ne s'improvise pas et il est conseillé d'agir méthodiquement, en utilisant des outils adaptés :
- la définition précise de son idée,
- la délimitation du marché visé a priori ainsi que l'analyse de l'ensemble des contraintes (qui nécessitera la plupart du temps de valider, à ce stade, la faisabilité technique) est un travail qui n'est pas facile mais qui conditionne en grande partie la réussite du projet.
Le processus d'innovation, qui démarre d'une idée se caractérise particulièrement au cours de quatre phases :Trouver le produit et son marché :
Définir son idée (caractéristiques du produit/service et de son exploitation) et délimiter son marché a priori (en fonction d'un besoin repéré, latent ou exprimé). Concevoir le produit et l'adapter :
Procéder à la faisabilité technique (établissement d'un cahier des charges fonctionnel, réalisation de la maquette ou du prototype en fonction de la veille technico-marketing, en recourant aux partenaires techniques.Estimer les recettes et les dépenses :
Construire les comptes prévisionnels en tenant compte des contraintes particulières à l'innovation (process, marché, moyens à mettre en oeuvre, réglementation'). Organiser ses ventes :
Appliquer sa stratégie commerciale (ciblage de la clientèle, positionnement du produit, marketing-mix, choix des moyens commerciaux).
Ces quatre phases ne se parcourent pas de façon séquentielle (les unes après les autres) mais plutôt de façon erratique et avec très souvent des retours en arrière sur tel ou tel point. Elles constituent un parcours itératif (en boucle).
Le premier repérage du marché, le pré-prototype, l'approche des prix de revient et des contacts avec des industriels intéressés, relèvent de la phase de validation de l'idée. L'innovateur reviendra régulièrement sur ces différents points, ce qui le conduira à affiner ou à adapter son projet au fur et à mesure de ses investigations. Il pourra ensuite passer à la réalisation du projet.
Exemple d'un premier parcours :
- Un créateur a une idée inventive ; il "fabrique" un prototype.
- Après avoir effectué des premières recherches sur les produits concurrents ou approchés, il modifie son propre produit.
- Il le fait alors tester par des membres de sa famille ou dans son entourage, ce qui le conduit à éliminer une partie de son idée. Il se rapproche alors d'un conseiller en brevet de l'INPI.
- Une recherche d'antériorité est réalisée par un organisme technique.
- Pendant ce temps, il repère les entreprises susceptibles d'être intéressées par la fabrication ou la distribution de son produit.
- Il commence à rencontrer des difficultés financières (fonds personnels insuffisants) ce qui compromet le développement de son produit.
- Il doit alors créer une entreprise avec des partenaires techniques et des financeurs.
- Il rédige un premier document de présentation de son "invention" et après une rencontre avec un conseiller en création, il commence à bâtir un pré-plan d'affaire.
L'idée prend forme et la phase "projet" peut alors démarrer, après un an environ de travail et de difficultés.
Ce parcours constitue une démarche complexe :
L'enchaînement de situations et d'actions montre bien que le parcours de l'inventeur n'est pas linéaire et que les éléments soulevés sont plus compliqués que pour le lancement d'une entreprise "classique". En effet, lors de la création d'une boulangerie par exemple, le prix du pain est connu, le prix d'achat du four neuf ou d'occasion également ; ainsi, les marges sont bien approchées et les réactions de la clientèle sont prévisibles. Il suffit alors d'apprécier l'emplacement prévu pour la boulangerie, la personnalité du créateur, son savoir-faire et ses premières ressources financières pour établir un premier diagnostic de faisabilité.
Dans le domaine de l'innovation et de l'invention, c'est différent : les trois-quarts des paramètres sont inconnus ou peu connus, difficiles à trouver sinon à maîtriser. La validation de l'idée est donc primordiale pour réduire les risques d'échec ; on peut réduire le risque à 30% alors qu'il était, peut-être, au départ de 90%. Quel chemin !
Quand la volonté est de vendre ou de concéder son brevet ou son savoir-faire, les interlocuteurs industriels, même s'ils ne maîtrisent pas tout du concept, jugeront rapidement "si le jeu en vaut la chandelle !"
L'idée aura alors pris de la valeur, elle deviendra "vendable ". Compléter les ressources nécessaires au projet
Bien plus que dans un projet classique, une innovation va nécessiter nombre de compétences mobilisables en permanence. L'innovateur, souvent issu du monde de la technique maîtrise peut-être la gestion de projet mais vraisemblablement pas le marketing, ni le management ni la gestion financière. C'est pourquoi, si les perspectives du projet sont importantes, il faudra assez rapidement constituer une équipe homogène et soudée. Les financeurs de nouvelles entreprises à fort potentiel (business angels ; capital-risqueurs) sont très attentifs à ce que celles-ci soient portées par une équipe dont les membres sont très complémentaires.
Une attitude est à garder tout au long de l'élaboration du projet :
- Revenir plusieurs fois sur les différentes étapes au fur et à mesure de l'avancement du projet, afin d'assurer sa consolidation progressive.
- Vérifier régulièrement que toutes les caractéristiques du produit sont homogènes et correspondent aux attentes des clients.
Il y a quelques années, un chercheur, Everett M.Rogers, travaillant sur l'adaptation de l'innovation, faisait ressortir cinq facteurs de succès pour une innovation :
- un avantage concurrentiel fort et reconnu, perçu aisément par l'utilisateur final,
- une compatibilité entre le produit/service innovant et les habitudes et style de vie de la ou des populations,
- une possibilité d'essai de ce produit afin de faire baisser le niveau "d'incertitude" (bien essayer c'est presque l'adopter, donc l'acheter),
- un produit facilement achetable,
- une bonne présentation de la surprise technologique (nouvelle technologie !) pour expliquer qu'elle est pratique.
Ces conditions peuvent paraître évidentes ; elles constituent pourtant les fondamentaux à maîtriser. Il conviendra de s'y référer à tout moment pendant la phase de développement de l'idée innovante.
Plus l'innovation se traduira en proposition claire, répondant à un besoin réel, à un coût d'adoption acceptable pour les prospects plus elle aura la chance de trouver rapidement sa place sur le marché.
Toute innovation doit être exploitée rapidement, sur un marché le plus large possible, afin qu'elle soit rentable et génère du profit rapidement. Le temps, pour l'inventeur, est à la fois un allié et un adversaire.
Le temps : un allié
Le porteur d'un projet innovant dispose, potentiellement, de temps par rapport à d'éventuels concurrents. Ses atouts : anticipation de l'émergence d'un besoin, sa qualité de visionnaire technique, la compréhension intuitive d'un commercial pour la production d'un service mettant en action plusieurs concepts'
Le temps : un adversaire
Le porteur d'un projet innovant doit cependant apprendre vite alors qu'il n'a généralement aucune expérience du développement d'une idée innovante et encore moins de la création d'entreprise.
Il doit repérer rapidement les sources d'information, les réseaux, les organismes, les professionnels, les hommes de loi' tout un environnement nouveau pour lui. Ce temps d'apprentissage doit être bref, pour éviter que l'invention, l'idée innovante soit développée par d'autres.
Les nécessaires va-et-vient entre les modes d'accès au marché, la faisabilité technique, la recherche de préfinancement et les problèmes de réalisation du prototype lui-même, grignotent cet avantage concurrentiel supposé.
Il faut éviter que cet "homme inventif" avance et réalise ce parcours par apprentissage avec des erreurs et essais successifs trop répétés. Sinon l'épuisement physique et/ou financier arrive(nt) souvent rapidement.
Pour éviter l'écueil du temps, il faut pouvoir :
- donner une visibilité au parcours (planification, échéancier)
- s'informer et multiplier les échanges et contacts afin que les prévisions soient transformées en réalité, en chiffres, en "pré-produit" et qu'elles ne déforment pas la réalité du court terme.
Le temps et la "stratégie de conception du produit"
Le temps, le temps, le temps 'Pour les projets de haute technologie, le temps est un facteur déterminant de réussite. Il est nécessaire d'en disposer pour réunir les équipes, lever des capitaux (6 à 12 mois), pré-tester les produits ou services, attendre les homologations, ou les aides de l'Etat dont le délai d'obtention peut être long, autant d'obstacles susceptibles de retarder le montage du projet.
On appelle cela "Stratégie de conception de produit réalisée pas-à-pas", avec, en tête, le principe de la transformation la plus rapide possible de cette idée en projet et en produit vendable (accélération du processus de conception.)
En même temps, toute innovation, pour être profitable, doit être exploitée rapidement sur un marché le plus large possible. L'internationalisation des marchés, mais aussi les possibilités d'applications pour plusieurs secteurs, obligeront nécessairement l'inventeur à prévoir des partenariats pour le développement de son projet.
Avant tout, appliquer une "démarche marketing" scrupuleuse
Le marketing, c'est réfléchir, observer, analyser avant d'agir !
C'est donc poser les bonnes questions sur les points essentiels, sur les étapes à passer pour lancer un produit et faire en sorte qu'il soit vendu dans de bonnes conditions aux clients potentiels.
Cette démarche est tout aussi valable pour l'inventeur seul que pour les concepteurs d'un produit issu de la haute technologie.
Deux phases pour arriver à bien positionner un produit/service (image originale donnée au produit ou différentiation de celui-ci) :
1) L'ouverture
Rechercher, de façon spéculative, toutes les applications possibles à son innovation permet de bien percevoir l'environnement industriel. C'est une phase d'ouverture, une période créative et chaotique, qui demande beaucoup d'énergie. Elle permet d'envisager de nombreux produits "possibles" dont certains sont plus favorables mais pas toujours bien visibles a priori.
2) La focalisation sur les créneaux principaux
Les créateurs s'aperçoivent, parfois à leurs dépens, qu'il est impossible de développer autant de prototypes que de produits supputés.
Il convient donc, coûte que coûte, d'opérer des choix judicieux en analysant la réaction des clients potentiels face à la nouvelle technologie élaborée.
Le but ultime à garder à tout prix : avoir une bonne visibilité du marché retenu et surtout avoir des ventes potentielles en nombre suffisant. Il faut donc concentrer la recherche de validation sur 2 ou 3 pistes seulement.
Cette limitation des marchés à étudier donne la possibilité de travailler pleinement et efficacement en optimisant les informations à recueillir, à analyser et à exploiter. Cette focalisation sur les créneaux les plus favorables permet, en outre, de poser le maximum de bonnes questions aux interlocuteurs et de mieux intégrer la valeur ajoutée des réponses obtenues.
Pendant toute cette démarche, l'innovateur-créateur et son entourage doivent garder à l'esprit le principe de toujours bien positionner le produit pour pouvoir le vendre, afin de limiter "les sorties de route" ou tout simplement "les fausses routes" ! La technologie avant le produit ou "savoir intégrer, vendre une invention dans un univers de la technologie"
Comme nous l'avons vu précédemment, il faut intégrer la notion de temps dans le développement. Or, une "invention" touche à une technologie et parfois on ne peut faire l'économie de travailler, influencer les composantes incontournables de cette technologie (comme les cellules "Recherche et Développement" des entreprises du secteur concerné) avant de développer un produit. Autrement il sera " trop tôt " et l'invention ne débouchera pas ou très difficilement sur son application.
Il faut donc, à partir d'une bonne analyse, "négocier", s'il y a lieu, avec les partenaires technologiques potentiels de ce secteur. Le client avant le marché
Souvent, le début de la réussite passe par arriver à vendre, dans de bonnes conditions, ses premières séries à des clients très proches soit géographiquement, soit par l'activité, en appliquant le principe :" Le meilleur des marketings commence par pouvoir vendre près de chez soi " .
L'important est d'accrocher les premiers clients potentiels :
- qui seront la " vraie " référence,
- qui donneront sens au produit,
- qui seront les premiers parrains,
- qui pourront être les meilleurs soutiens pour les prochaines ventes ou négociations avec les partenaires futurs.
Certains privilégient l'utilisation (après dépôt de brevet, évidemment) et le perfectionnement du produit (c'est courant dans les produits logiciels) avec des partenaires clients afin d'obtenir une première accréditation, validation.
Remarque : plus le modèle économique du projet (principe de rentabilisation) sera :
- simple (par exemple : conception, fabrication externalisée, distribution)
- non assujetti à une dépendance externe (comme le bon vouloir d'un assembleur, d'un prescripteur')
- assis sur la vérité des prix (produit ou service payé au prix réel par le consommateur, au lieu d'un prix minoré voire supprimé du fait d'autres recettes hypothétiques)
- maîtrisable par une action commerciale directe sur les prospects,
plus le projet verra ses chances de réussite nettement augmentées.
Anticiper les besoins de financement
Les projets innovants sont fortement consommateurs de capitaux. De plus, ceux-ci ne peuvent être que des fonds propres (provenant du créateur, de business angels, de capital-risqueurs) et des fonds publics (prix d'un concours ; subvention ; avance remboursable) car les crédits classiques ne sont pas adaptés à ces projets très risqués. De ce fait, trouver ces ressources demande beaucoup d'énergie et beaucoup de temps (par exemple : souvent 6 mois voire plus pour l'investissement d'un capital-risqueur, selon le montant recherché, le stade d'avancement du projet et la conjoncture). Il faut donc largement anticiper le besoin, se former à cette démarche et se faire conseiller.
L'innovation est très souvent concernée par une réglementation de plus en plus contraignante (qualification, spécification, norme, licence, autorisation de mise sur le marché, etc.) et sujette à nouveauté constante. La veille juridique s'avère nécessaire pour repérer les réglementations en préparation tant en France qu'à Bruxelles et qui peuvent modifier largement les conditions économiques du projet.
Pour mener à bien un projet innovant, il faut :
- garder la tête froide et rester très critique sur la valeur économique de l'innovation,
- rester prudent dans ses relations avec les tiers,
- savoir s'adjoindre les compétences manquantes,
- bien planifier,
- préférer la flexibilité pour les moyens techniques à mettre en oeuvre,
- se mettre plus que jamais à la place du client visé,
- ne pas négliger les conditions d'accès au marché,
- recenser et se préoccuper très attentivement de tout ce que l'on va déranger par cette offre vraiment nouvelle.
Janvier 2007
